内容摘要：随着数字经济的蓬勃发展、新基建的持续推进、“一带一路”的纵深拓展，海内外投资规模逐年增加，国有资产保值增值和风险防控要求日益提升，传统资产管理日益落后于企业的发展实践需要，资产管理的范畴、理念、模式、平台等都发生着较大变化。本文通过对国家政策导向解读、企业管理困惑的分析及领先公司优秀实践的研究，总结形成一流资产管理特征，进而提出一流资产管理体系内容框架，并结合领先转型案例提出差异化的资产转型策略，旨在为企业高质量资产管理建设与长期价值创造提供帮助。

关键词：数字经济、新基建、一流资产管理、资产管理转型、数智化

研究背景与目的

（一）研究背景

自2020年初新冠疫情以来，全球的经济受到严重的冲击，能源危机、全球性通货膨胀、国际地缘政治变化等萧条情势为各行各业发展带来严峻的挑战。尽管如此，数字经济仍然在危机中逆势崛起，顶住经济下行压力，成为各国经济复苏的重要支撑，发展数字经济已经成为全球各国的重要共识。在数字经济发展浪潮下，我国数字经济总体规模实现大幅增长，2016年我国数字经济总体规模为22.6万亿元人民币，预计2022年将达到50.6万亿元人民币，而GDP占比预计也将从30.8%增至35.7%，数字经济已成为我国经济发展的重要推动力（见图1）。

图 1 2016-2022年中国数字经济构成、规模及占GDP比重

“十四五”规划和二〇三五远景目标同时提出，要“加快推动数字产业化”“推进产业数字化转型”，规划提出，要以数据为关键生产要素，加强实体经济与数字技术的融合，推进数字产业化和产业数字化进程，赋能传统产业转型升级，促进我国数字经济快速发展。新基建作为数字经济发展的底座，具有新技术、新高度、新领域、新治理、新模式、新业态等特征，能够发挥“一业带百业”的倍增效应，成为我国经济高质量发展的新引擎。预计2022年，我国新基建投资将达到1.74万亿元人民币（见图2）。

图 2 2022年中国新型基础设施建设投资规模预测

数字经济及新基建在创造新一轮产业变革机遇的同时也带来一定的挑战。一方面，在数字经济和新基建的带动下，新一代信息技术引领的新基建面临着需求缺口巨大与资源紧张的局面。另一方面，新基建也形成了大量的数字基建资产，如何对新基建精准投资，并做好资源配置，实现资产的保值增值与高效管理都将成为现阶段亟待关注和思考的问题。

随着“一带一路”的纵深推进，中国将有大量优秀企业走出国门，海外投资规模逐年增加，同时海外资产面临的风险也逐渐增加。大量优质国有资产在付出巨额运输、保险、关税成本之后，如何在差异性较大的市场、行业政策、技术水平及外交关系环境中实现保值增值，如何在政局动荡、经济发展落后、自然条件恶劣的环境中解决维修保养能力差、价格高、难度大的问题，如何在经济不发达和教育水平落后的当地找到语言能力及专业素养过关的综合性人才等一系列问题不仅关系到海外项目的成败，更关系到中资企业在海外是否能够落地生根，实现长足发展。

同时随着经济增长逐步放缓，企业向内优化资源配置、提升运营效率的需求更加迫切。日益增长的资本开支以及资产运营成本已成为公司成本压力的主要来源，企业需要持续提升资产使用效益和效率，实现成本挖潜和低效资产再利用。

（二）研究目的

随着数字经济的蓬勃发展、新基建的持续推进、“一带一路”的纵深拓展，海内外投资规模逐年增加，国有资产保值增值和风险防控要求日益提升，传统资产管理日益落后于企业的发展实践需要，资产管理的范畴、理念、模式、平台等都发生着较大变化。如何实现“资产建设”的经济高效与绿色低碳？如何实现“资产使用”的生态共享与提质增效？如何实现“资产管理”的智能灵活与安全监控？都将成为困惑企业的重要难题。本文通过对国家政策导向解读、企业管理困惑的分析及领先公司优秀实践的研究，总结了资产管理的发展趋势，针对资产管理的演进进行阶段划分和特点提炼，总结形成一流资产管理特征，进而提出一流资产管理体系内容框架，为企业高质量资产管理建设指明了路径。本文结合领先转型案例，重点梳理和分析了资源统筹配置、全周期贯通、数据赋能、平台智能化、生态共享和绿色低碳六种不同的企业资产管理转型模式，并据此提出差异化的转型策略。一流资产管理体系和转型模式的提出，对于国家和企业发展具有重要意义。对于国家而言，它能够维护国有资产的安全和完整，助力国有资产实现保值增值；在企业层面，它可以为各企业打造世界一流管理能力提供帮助，实现企业长期价值创造。

（三）资产管理面临的问题与挑战

在资产全生命周期各个阶段，资产管理面临着不同的问题与挑战。

在投资规划阶段，面对紧俏的资源、多元的投资方向，如何做好资源配置，如何提高投资回报；如何避免投资决策的短期性、独断性和随意性；如何从源头实现资产投资的绿色引领，已经成为企业投资管理的核心诉求。

在采购库存建设，如何制定合理且精准的采购需求计划；如何实现采购成本与维护管理成本深层次的联动，建立一码到底的机制，对资产全生命周期成本进行精细化的协同考虑；如何建立采购标准化产品；如何降低仓储并提高仓储管理的智能化水平，已成为当前研究的重点。

在工程建设阶段，如何有效监督并控制项目的概预算；如何实现物资状态和去向透明化闭环管理；如何推动资产的智能转资减少人工操作，也是目前各企业需要积极探索的内容。

在运行维护阶段，如何推动全资产类型和全组织范围的管理覆盖；如何强化境外单位资产安全管理；如何打破职能部门壁垒，实现全流程效率最优；如何从业务前端嵌入风险管控点并实现及时有效的安全管理；如何盘活已有资产，推动挖潜增效，如何建设集中化智慧管理平台，支撑资产实物、资源与价值的多视角融合管理；如何选择合适的新技术实现管理效率和质量的突破性提升，已成为各企业提升的重要关注点。

在分析决策阶段，如何实现价值与实物变动一致，如何实现各环节数据的贯通与关联，如何从流程驱动转变为数据驱动，如何整合并充分发挥全周期数据价值，反哺业务，支撑决策，也是各企业在不断优化的方向。

面对这些实际的管理痛难点，企业需要不断探索研究和总结优秀实践经验，从而指导企业实现管理提升和突破。

资产管理理论的发展与创新

（一）资产管理的演进阶段

随着生产经营的不断发展及科学技术水平的逐步提高，企业资产管理历经了几次较大的演进。依据不同时期资产管理范畴、管理工具、管理模式及管理理念的变化，资产管理大致经历了工具使用型资产管理、生产保障型资产管理、全周期贯穿型资产管理及价值驱动型资产管理几个阶段的演进（见图3）。

图 3 资产管理的演进阶段

工具使用型资产管理：步入20世纪70年代，企业管理者在以人工管理为主的基础上，逐步将根据生产经验和科学原理总结出的各种工艺操作方法与技能作为辅助手段引入到资产管理中，按照设备工作的规律，建立科学的工作程序，有计划地、合理地利用设备等资产。

生产保障型资产管理：80年代伊始，企业管理者按照计划检修、预防性检修、全面生产保全等设备维修保养模式，通过信息化的手段合理地安排维修计划以及相关资源与活动，以全系统的预防维修为过程，实现提高设备综合效率的目标，最大限度地保障企业规模化生产。

全周期贯穿型资产管理：21世纪初期，企业管理者打破部门之间的壁垒，从公司全局出发统筹安排各环节一体化的协同，以全环节最优作为统一的管理目标，以资产管理为中心，逐步推动投资预算、采购库存、建设安装、运行维护等前后各个环节业务流、信息流、价值流和实物流的贯穿，并形成良性的互动与相互促进，实现跨职能、跨环节资产管理的全周期紧密协同、高效协作、决策闭环。

价值驱动型资产管理：进入新时期，企业管理者精益求精，在全生命周期的基础上，将专业管控、决策支持及生态发展纳入到资产管理的范畴，实现长期价值的共创、共享、共融、共进。企业依托以智慧平台和新兴技术为核心的数智化转型，打造标准化作业和精细化管理，实现运营效率的提升；依托以数据分析为基础的能力专精财务团队，实现以数据模型和认知分析为支撑的业务分析与预测能力的提升；依托科技创新、资源优化配置及开放共享的格局，推动以可持续发展引领的资产管理绿色低碳转型；依托价值链上各部分的分工与协作，相互赋能，打造资产的高效运营能力，促进数据、信息、技术、资金等要素的全方位协同融合。

（二）资产管理的发展趋势

纵观资产管理的演进历史，一流企业资产管理正逐渐由“运营优化与决策支撑”向“更加关注新技术赋能与长期价值创造”过渡，并主要呈现以下四方面的发展与变化：

一是管理范畴方面，管理资产范围由境内延伸至境外，管理资产种类由固定资产，逐步拓展到无形资产、低值易耗品、备品备件、租赁资产，以及资产相关的产权和权证管理。管理资产范围全球化、种类多样化的同时，基于资产特点进一步细分，如固定资产细分为研发类资产、客户端资产等进行进一步精细化管理。

二是管理工具方面，逐步推动建立集中化智慧平台进行集约高效、体验至上的统一管控，支撑资产实物、资源与价值的多视角融合管理，同时，逐步推进数字化技术在资产管理领域的全面应用，提升资产管理效率。

三是管理模式方面，以资产管理各个环节的全生命周期贯穿为基础，视角由企业内部延伸至企业外部，由竞争转向共享，探索整个价值链一体化共赢的模式，构建协同进化、欣欣向荣的生态体系，实现企业自身价值倍增和社会整体生态价值的共赢。

四是管理理念方面，由追求短期利益为主转变为追求长期价值的实现。通过应用数智化技术不断提高内部资产效率、质量和效益的同时，加强外部协同共享的建设，促进资产管理的绿色低碳转型，最终实现整个生态资产管理能力与水平的长期提升。

步入新时期，企业管理者兼顾多重价值，多维发展，强调以财物价值、客户价值、人才价值及社会价值的协同融合，全面构建资产管理的长期价值理念，塑造可持续发展的新引擎。

财务价值强调从资产全生命周期的角度出发，依托各个环节的挖潜增效以及一体化贯穿的闭环管理，提高资产使用效益，实现业务效益与股东价值的提升。

客户价值强调从资产的价值创造角度出发，依托技术、产品及服务的持续创新，满足客户当下和未来的需求，获得长久的认可与信赖。

人才价值强调从资产的实际使用角度出发，依托人性化体验与成就感的激发，回馈员工以物质及精神层面的满足，在安全、健康的基础上，实现个人的长足发展与价值创造能力的提升。

社会价值强调从资产的利用效率与环境绩效角度出发，依托价值链协同合作与低碳减排，提高资产的利用率与环境效益，实现生态共赢与可持续发展。

（三）一流资产管理特征总结

结合资产管理的发展趋势以及国内外一流企业的领先实践分析，一流资产管理普遍具备“四通六化”的特征。

资产管理的全生命周期涵盖规划设计、采购管理、库存管理、建设管理、资产管理五个阶段。“四通”是指要做到业务流、信息流、价值流以及实物流的资产全生命周期贯通。其中，业务流贯通是指在规划、立项、采购、建设、到维护等环节，推动跨职能、跨环节资产管理的流程闭环，打破不同阶段不同部门的分段式管理，实现资产全生命周期管理的效益最优；信息流贯通是指跨专业、跨部门的数据信息衔接，旨在推动资产数据信息实现高内聚、强集成的关联和校验关系；价值流的贯通是指清晰记录各阶段成本与价值，旨在实现成本的及时归集、层层可视、可控与可预警；实物流的贯通是指要推动不同阶段资产实物全流程闭环管理，旨在实现物资和设备状态及去向的透明化管理。

“六化”是指资源统筹化、业财一体化、数据价值化、平台智能化、生态共享化和绿色低碳化。

资源统筹化是指企业面对资源有限的问题时，将有限的资源向优质项目倾斜，并在日益激烈的市场竞争环境中，从战略到业务、从宏观到微观、从整体到局部，统筹优化资源配置，全面提升资产管理水平，提高商业变现能力。

业财一体化是指为解决企业内不同部门的分段式管理，推动全周期流程财务与业务两侧的紧密协同，打破业财两侧的管理壁垒，帮助企业盘活利旧、挖潜增效，保证账实数据的一致，实现资产管理与各个业务环节的高效协作与决策闭环。

数据价值化是指以提升数据质量和数据价值为目标，推动统一数据口径，形成全景、精细、高质量、前瞻的数据基础，优化数据模型，建立数据资产管理体系，将传统的经验判断转变为数据驱动决策，为业务管理协同共享、资产管理精益提升提供保障，实现数据分析价值显性化。

平台智能化是指应用数智化技术对资产管理手段进行创新，探索区块链、物联网、人工智能、大数据等技术在资产管理中的应用，并构建智慧中台、集中化智慧管理平台等能力，支撑资产实物、资源与价值的多维度协同管理，实现效率、效益、质量、管控的突破性提升。

生态共享化是指依托产业链上下游企业之间的分工与协作，将数据、信息、技术等要素进行一体化协同融合，形成一系列新技术、新模式、新业态发展，强化统筹资产的集约建设和存量资源的共享，积极拓展跨行业跨领域的共建共享范围，推动与场景创新深度融合的创新应用，构筑开放包容的产业生态共同体，实现长期价值的共创、共享、共融、共进。

绿色低碳化是指企业以“双碳”为发展目标，积极应对生产经营全过程的碳排放水平，推动形成供给侧、生产环节和需求侧的全方位绿色改革，通过合理利用自然资源、减少污染及废弃物排放、加强可再生能源利用，加快实现企业的绿色转型升级。

（四）一流资产管理体系内容框架搭建

结合一流资产管理“四通六化”的特征，本文总结出一流资产管理体系内容框架。

一流资产管理体系内容框架主要包含七个部分：愿景目标、资产运营、统计分析、管理决策、支撑要素、资产类型与组织层级、内外部相关方（见图4）。

图 4 一流资产管理体系内容框架

1.愿景目标：以长期价值驱动作为核心理念，并设定多维度目标。一流资产管理体系以长期价值驱动作为愿景，最终助力企业实现“创世界一流”的目标。基于长期价值引领的核心管理理念，以及财务价值、客户价值、人才价值、社会价值的提升要求，一流资产管理为企业设定了以下七个方面的管理目标：

一是服务战略。资产管理应以公司资产管理战略及价值举措为指导，通过构建战略资源配置与价值管理体系、深度的报告与多维分析引导价值的实现，支撑公司战略转型发展，并推动实现战略落地。

二是支撑业务。资产管理与企业的业务开展紧密协同，一方面，通过匹配业务部门的发展需求，强化管理设备的应用，提升业务部门的满意度；另一方面，针对管理过程中的规划、建设等环节做协同考量，精简业务部门参与的流程，提升业务响应效率，实现资产管理对企业业务开展的有效支撑。

三是控制成本。通过推动业务流程贯通，企业能够加强全生命周期的成本优化。在规划环节，企业应优化投资结构，提高投资效益，控制投资成本；在采购环节，企业应提高采购性价比，优化仓储管理，降低采购成本；在建设环节，企业应加强预算管控，加强工程物资、工程余料管理，控制建设成本；在运维环节，企业应降低维修费用，控制水电成本，优化运维成本。从全生命周期成本入手提升资产管理能力，是企业控制生产经营成本的重要手段。

四是提升效率。资产管理为企业的生产经营效率提升提供重要保障。一方面，企业应重点制定资产利用率标准，努力推动闲置资产再利用，进而延长资产使用寿命，全面提高资产利用率；另一方面，企业需要优化资产配置策略，打造灵活高效的资产管理能力，全面提升资产效率。

五是优化质量。企业应加强各个环节中对影响质量的因素的管控，将资产质量问题降到最低。一方面，企业应加强资产故障预防与监控，并及时修复故障，有效降低资产的故障率；另一方面，企业应优化资产的维护策略，加强维护管理，延长资产的生命周期，提高资产运行的质量。

六是强化管控。首先，企业应在规划环节加强投资计划与预算管控，提高投资计划编制的精细化与准确性，实现投资计划与投资预算的有效协同；其次，企业应在采购环节合理优化采购需求，提高采购的及时率，强化采购管理；再次，企业应在建设环节提升资产转资效率，加强工程建设管理；再其次，企业应在运维环节提高资产信息准确度，优化报废资产管理，加强资产盘点管理，提升资产运行维护管理；最后，企业还应定制管理报告，加强决策支持分析，强化资产的报告和分析管理水平。通过加强流程操作的合规性、及时性，并制定信息准确性、有效性等评价维度，企业能够实现对资产运行情况与效果强化管控的目标。

七是防控风险。资产管理面临多种风险类型，包括政治环境风险、资产账实不符风险、资产遗失风险、资产减值风险等。针对资产管理中的各类风险，首先，企业应在事前构建风险预警模型，形成预警平台，监测并报告风险情况；其次，企业应在事中形成实时预警的稽核机制；再次，企业应在事后建立闭环整改机制；最后，企业还应定期评估与优化风险预警防控体系，确保风险预警的准确和高效。通过打造完备的资产风险管控体系，有效预防、识别与应对资产管理中存在的风险，确保资产管理工作的合规、有序和高效，降低国有资产流失风险。

2.资产运营：涵盖资产全生命周期流程，帮助企业实现前后闭环的协同管理。资产全生命周期流程贯穿企业生产经营的各个阶段，包括规划设计、采购管理、库存管理、建设管理和资产管理五个阶段。以资产为视角，资产全生命周期又分为资产形成前、资产形成、资产运行使用和资产退出四个阶段。当前，绝大部分企业注重资产形成后的管理，领先企业更应关注资产全生命周期管理，一流资产管理亟须打通前后环节的壁垒。

具体来说，资产形成前，企业应统筹规划投资计划管理、采购需求管理、库存或仓储管理、物资跟踪管理等各个环节；资产形成时，企业应重点管理建设转固新增和零购转固新增环节；资产运行使用时，调拨管理、盘点管理、闲置管理、维护管理、折旧减值需要重点关注；资产退出时应关注资产报废处置和销售捐赠出租环节。基于资产全生命周期管理流程，企业将实现生产、经营各个环节的整体价值最优。

3.统计分析：提升数据质量，选定评价指标，构建高效的数据分析模型。在资产全生命周期管理流程的支撑下，企业需统一数据口径，提升数据质量，制定统计报表和评价指标体系，最终搭建数据分析模型。其中统计报表的建立以分类结构、基础状态、地点分布、成本价值、管理效率、效益分析作为核心维度；评价指标体系从成本、效率、质量、管控和业务支撑的维度，量化评价企业的资产管理水平。

4.管理决策：基于针对性的数据支持，提供数据驱动的管理决策。企业管理决策应以全景或全角色为视角，根据数据统计分析结果，为不同部门、不同环节提供针对性的管理决策数据支持，并分别对投资计划、项目管理、市场营销、预算考核、事务监管等各个维度提供决策建议。在数据分析工具的应用下，企业的管理决策模式将由经验驱动转变为数据驱动，进一步提升决策水平，从而更好支撑战略与业务发展。

5.支撑要素：提供各类支撑要素，共同助力实现一流资产管理能力。一流资产管理体系离不开企业的基础保障工作，其中包括组织职责、流程标准、制度规范、数据规则、系统支撑和新技术应用。在组织职责方面，企业应明确划分部门职责、岗位职责，搭建奖罚分明的考核机制；在流程标准方面，企业应推动建设标准化的管理流程，设定关键控制点，并提供配套维护；在制度规范方面，企业应搭建完善的管理办法，严格执行规章制度；在数据规则方面，企业应明确统一的资产目录，明确数据映射规则，提升数据规范；在系统支撑方面，企业应明确系统规范、数据接口规范，全面提升系统自动化水平；在新技术应用方面，企业应积极研究和局部试点，并推动形成全国规模化的新技术应用。

6.资产类型与组织层级：一流资产管理覆盖各种资产类型和组织层级。一流资产管理需关注资产类型的全覆盖与精细化管理，在重点管理国内外固定资产、无形资产、低值易耗品、备品备件、租赁资产的基础上，逐步拓展到资产相关的产权和权证管理，以及在数字经济和新基建的大背景下产生的新型资产和数据。同时基于资产特点可进一步细分实现精细化管理，如固定资产细分为研发类资产、客户端资产等进行专业管理。

在组织层级方面，一流资产管理应覆盖全部组织层级，实现国内外公司的全员参与，包括集团总部、二级公司、专业公司以及海外公司等，并通过打通不同组织与不同层级间的隔膜，促进资源、数据等信息的快速互通，实现组织的高效协同。

7.内外部相关方：一流资产管理需统筹管理协调内外部相关方资源。一流资产管理需统筹协调内部相关方资源，包括规划部门、采购部门、建设部门、维护部门、财务部门等，全面提升内部相关方的资产管理水平。此外，资产管理长期价值的实现应关注生态共享建设，注重外部相关方的产业链上下游发展，其中包含供应商、第三方物流、施工厂商等。通过各方资源的统筹安排配合，一流资产管理将全面支撑企业的业务发展，实现长期价值提升。

一流资产管理转型模式研究

在不断逐优、迈向以“四通六化”为特征的一流资产管理的转型过程中，部分企业凭借强大的转型魄力，在管理基础相对薄弱的基础上，吸收优秀实践的经验，从无到有建立先进的资产管理体系，实现弯道超车。多数企业则结合自己的管理基础、经营特点，找准转型着力点，从有到优不断优化资产管理体系，实现稳步推进。根据转型驱动力和实现方式的不同，多数企业的转型模式可以划分为以资源统筹配置为核心的转型模式、以全周期贯通为核心的转型模式、以数据赋能为核心的转型模式及以平台数智化为核心的转型模式。领先企业将协同共享、绿色低碳等理念融入资产管理转型，通过以生态共享为核心的转型模式及以绿色低碳为核心的转型模式，实现整个生态资产管理能力与水平的长期提升。

（一）以资源统筹配置为核心的转型模式

基于公司的组织架构及管控和运营模式，集合内外部的价值链体系，构建资源配置闭环管理体系，从战略到业务、从宏观到微观、从整体到局部，统筹优化资源配置，打破财务与业务的管理壁垒，推动业财流程紧密协同，打造数据驱动型的决策方式，全面提升资产管理水平，支撑战略目标的实现。

某领先科技公司以战略与业绩为先的灵活资源配置模式。

某领先科技公司在走向全球化的过程中，相对薄弱的财务管理并未对业务的快速拓展提供有效支持：一方面，项目数量多、集团资源有限，需有效配置资源；另一方面，技术的商业化变现能力不足，为保持竞争优势，需要以更多有效资源为驱动抓住未来的战略机会。

为应对上述挑战，该公司明确了战略预算的生成、执行、决算与评价机制，及以项目为中心的经营预算生成机制。以专款专用、独立核算、面向未来发展的投入为定位的战略预算，一要审视业务战略控制点，与业务制定战略举措清单；二要综合考虑业务报备的计划，完成战略预算生成；三要验收战略预算执行情况，评价业务在执行中的表现。以对不同项目进行差异化的资源配置为定位的经营预算，一要识别项目战略定位，包括战略匹配度和经济价值；二要识别项目产出价值，包括项目规模和盈利能力；三要基于项目定位和价值配置资源。

依托“力出一孔，聚焦于主航道”的灵活资源配置模式变革，该公司以前瞻性的战略预算使业务更好地把握市场机会，以优化资源配置的经营预算帮助业务更好服务客户。该公司的可借鉴之处，一是制定基于项目战略地位和产出价值的资源分配制度；二是专设独立核算的战略预算；三是明确战略预算编制过程中业财的合作模式：业务发现战略，制订计划，财务结合战略实现计划，评估战略投入；四是按照财年或里程碑对战略预算验收评价。

（二）以全周期贯通为核心的转型模式

由于企业内部不同部门的分段式管理，管理决策目标不完全统一，难以推动全环节最优。全周期贯通，以资产管理为中心，逐步推动规划设计、采购管理、库存管理、建设管理、资产管理等前后各个环节业务流、信息流、价值流和实物流的贯穿，并形成良性的互动与相互促进，实现资产管理与各业务环节的紧密协同、高效协作、决策闭环。

某一流航空公司集中专业的资产全生命周期管理体系。

某一流航空公司作为重资产企业，在资产管理尤其是资产全生命周期管理及逾龄资产处置方面取得显著成效。作为重资产企业，该航空公司飞机资产的更新及维护需要大量资金投入，资产运营风险较大。此外该公司缺少懂得财务和技术的综合性资产管理人才，资产管理经验少、专业化水平不足。

依托成立租赁公司统管集团资产、建设实物资产管理系统及启动老旧资产处置“三步走”的改革，实现资产的专业化、集中化管理以及挖潜增效。第一步，成立该公司的资产集中专业化管理二级单位，统筹租后业务管理、租金管理、保险管理、权利登记等相关环节，实现业务贯通。第二步，信息系统落实采购库存一体化、资产管理与业财系统融合，打通资产全生命周期管理流程。第三步，老旧资产处置方案通过延长机体寿命、零件改造及转售，实现降本增效，推动产业发展。

依托专业资产管理公司的设立及专业资产管理系统建设，，该公司重点聚焦资产全生命周期，实现了资产的专业化和集中化管理，增强了企业资产风险抵御能力，实现了资产挖潜增效与经济效益的提升，并完成了以数字化信息系统为支撑的资产数据集中化，促进了业财融合发展。

某领先电网公司流程管理驱动的资产全生命周期管理体系建设。

某领先电网公司为建设思想统一的组织机构，推动不同管理部门、不同管理层次间的信息协同，实现信息资源互通共享，并且推动组织架构进行调整，将“流程管理”作为目标导向，逐渐淡化“条块化管理”模式，将管理模式由最初的职能驱动转变为流程与职能共同驱动的跨部门协作管理。为实现资产对象规范化、标准化管理，该公司一是制定统一的项目编码体系，从项目立项之初来建立项目编号，为不同部门的项目管理语言进行统一；二是统一公司物资编码，自编制设备材料清册开始应用统一的物资编码，并贯穿物流管理的全过程，为不同部门的物资管理语言进行统一；三是建立财务资产目录和生产设备的分类融合或映射，满足财务部门和生产部门的管理要求。此外，该公司还建立了基于全成本管理的资产全生命周期管理体系，进行成本折算和综合评价，辅助管理决策，实现企业综合效益最大化的管理目标。

该公司管理变革取得显著成效的关键，一是建立以“流程管理”为导向，形成流程与职能联合驱动的跨部门协作管理模式。二是建立统一的项目编码体系、物资编码体系以及设备资产目录，统一各部门语言，确保资产全生命周期的“账、卡、物”一致。三是在资产全生命周期管理中引入全成本的概念，从项目立项开始加强资产全成本管理。

（三）以数据赋能为核心的转型模式

以提升数据质量和价值为关键目标，推动各环节数据的前后联动与逐层校验，不断提升数据质量并推动数据共享，实现价值、实物和资源信息的有机融合，形成全景、精细、高质量、前瞻的数据基础，建立数据资产管理体系，面向数据生命周期的全流程环节进行管理，将数据的产生、整合、汇总、分析、挖掘等环节全面拉通，让数据释放出应有价值。

某领先电网公司基于全生命周期的数据治理与价值驱动分析。

以职能为主导、以部门应用为中心的信息化建设方面，某领先电网企业成绩斐然，业务的不断发展积累了海量的项目、客户、设备、产品等方面的数据，但是传统的信息化建设在跨专业、跨系统的协同与共享性方面表现较差，该企业数据应用方面的欠缺日益明显；企业各利益相关方价值信息多元化、多维度、多视角的诉求日益强烈。所以，该企业亟须技术、工具及能力等方面的数据管理提升，促进数据价值的不断释放。

第一步，基于RFID 的物联网技术，从供应商源头为设备安装永久身份标签，赋予身份编码，多维度精准刻画资产管理全生命周期的各个环节，为“颗粒化”资产管理数据的获取与治理奠定了基础。统一设备编码，实现多码合一，全生命周期逐层叠加信息，依托全流程设备信息的自动汇总与贯通，实现业务与数据的关联贯通。

第二步，凭借标准化的数据质量规范，借助新技术运用建立数据质量管理体系，保证数据的完整准确与及时规范，进一步提高数据质量与安全，避免数据质量较差与数据不真实造成的利益损失。

第三步，依托全方位的分析模型，将分析细化到全级次、全场景、全业务、全流程、全要素，多维精益精准地刻画资产管理的全生命周期，持续挖掘数据价值，为业务管理协同共享、资产管理精益提升提供保障。投资前以投资效率最优化为目标的投资需求分析、全生命周期成本可研分析、项目后评价分析，剔除低效投资项目，提升优质项目储备，压降生产成本，实现项目投资规划精准度提升；采购时以资产品质最优化为目标的设备质量评价、供应商服务质量评价、供应商分群矩阵模型分析，识别不同类型供应商，并制定差异化的合作策略，实现设备资产及供应商质量提升；运营中以运维成本最优化的日常运维检修分析、设备技改大修分析，精准核算设备资产全生命周期的运行成本，合理优化设备资产年度检测维修成本，实现设备运维检修成本配置改善；退役后以资产剩余价值最优化为目标的最优退役点分析、资产再利用分析，提升资产平均运行寿命和退役资产再利用价值，实现退役设备资产再利用。

该企业基于多维精益的数据治理与价值驱动分析，实现了资产数据标准化、规范化管理，通过数据管控体系确保数据质量的可控制性，净化数据环境，为企业的BI系统、数据分析等平台提供精准系统的基础数据，实现多层次、多视角、多属性、多节点的分析，提升多维精益的管理能力。

（四）以平台数智化为核心的转型模式

数智化新技术正在前所未有地变革管理模式，企业需要不断关注并探索区块链、物联网、人工智能、大数据等技术在资产管理中的应用，评估各项技术成熟度、部署成本、应用潜力等，建立数智化技术图谱，指引各部门数智化创新。以企业的数智化转型为抓手，建设集中化智慧管理平台，支撑资产实物、资源与价值的多维度协同管理，推动实现集中可控、智能高效、融合协同、全景可视、人性便捷的资产管理数智化转型。

某大型钢铁央企区块链技术下的海外资产的数字化管理。

作为国内较早“走出去”的大型央企，某领先钢铁企业在海外拥有数量庞大、种类繁多的优质固定资产，这为该企业资产管理带来了一定的难度。海外矿产资源开采与加工业务的行业属性使得该公司的资产管理面临经营环境动荡不安、资产价值不菲、维修保养难度较大及人才力量不足等困境。

该企业通过引入区块链技术、物联网及移动App等技术，实现了海外资产精细化管理的目标，实现海外资产的“透明可视”“数字可控”“远程可管”。

一是线上化资产实物，实现透明可视。基于物联网和区块链平台的创建，使得该企业海内外不同的部门都可以将部门的资产登记入册，将所有的资产线上化。海内外的管理者都可以借助区块链查询并智能跟踪相关资产信息。所进行的修改均会留痕，有助于建立对海外资产的追踪机制。海外资产的数字化让资产“透明可视”，所有人随时随地都能“看得见”资产，为实时监控、事前预警、及时处置提供条件。

二是优化资产配置，实现数字可控。区块链系统在资产管理中将资产用到真正需要的部门中去，大大降低了人力、物力和财力的消耗。企业各种资产的管理通过区块链的智能合约来执行，同时合约的执行可以被指定的节点所实时监控。

三是提高管理效率，实现远程可管。依托远程实时监控，对设备的异常情况进行事前预警，远程诊断和远程维护。线上化的维修保养能够提高维修保养的及时性，降低维修保养的难度，减少对国外专业人员的依赖。此外，在海外资产管理的过程中借助区块链技术实现去中心化，员工被有效地调动起来，参与到资产管理中去，大大提高资产管理的效率。

（五）以生态共享为核心的转型模式

信息技术推动新基建“平台化”发展，充分发挥信息技术对企业发展的放大和融合效果，产生网络效应、平台效应和赋能效应，促进数据、技术、资本等要素的一体化协同与融合，强化统筹资产集约建设和存量资源共享，推动形成新的产业体系和产业生态，实现共创、共享、共融、共进的高质量发展。

某大型基建公司通信领域基础设施共建共享的运营模式。

我国在3G、4G大规模建设过程中出现大量诸如铁塔、管道重复建设的问题，为应对国有资产管理过程中出现的这类问题，为了能够实时、完整、准确地掌控国有资产的动态，以资产全生命周期管理作为重点考量，国家推动实施了通信领域的基础设施的协同共建、协同共享，并据此节约国有企业的营运支出，提高其运营效率，达到提高资产效益的目的。某大型基建公司的成立拉开了我国4G时代通信基础设施共建共享的序幕。该公司整合了站址资源，为运营商的基站建设提供物理基础设施保障。共建共享的运营模式仅仅是达到了物理层面的共建共享，还未深入到网络层面的共建共享，但是通信行业基础设施的共建共享产生了一系列价值，它让通信领域的基础设施建设与使用成本费用大幅下降，环境保护效果明显，先进技术被大量采用，企业的核心竞争力更加强劲。5G网络时代，我国将继续开展通信基础设施的共建共享，推进运营商之间的共建共享。未来，5G网络基础设施的共建共享将会达到更深的层次，从行业内部共享走向行业外部共享。例如，通信行业外部的路灯杆等社会存量资源，能够被进一步利用部署成为通信塔；通信行业内部的通信塔，能够为农牧业等提供数字化的服务。

（六）以绿色低碳为核心的转型模式

依托上下游企业之间的关系，以核心企业为支点，通过绿色低碳的模式，推动产业链上下游企业持续提升环境绩效，形成供给侧、生产环节和需求侧的全方位绿色改革，实现可持续高质量的发展。

某领先制造企业绿色透明的供应链管理体系。

企业作为实现“双碳”目标的主体，应该加快实施绿色转型升级。国内某领先大型制造企业，针对供应链全过程碳排放的各个环节都采取了积极应对措施：一是供给侧绿色改革。将绿色低碳的理念融入采购业务中，在供应商的资格认证、选择、资质审核、评价、培训及退出管理等一系列环节中，提升环保绩效的比重。在采购原材料、固定资产等物资的过程中，优先选择绿色低碳的供应商，在满足生产要求的同等条件下，优先选择绿色低碳的产品。将碳减排压力传递给上游供给侧的供应商，既能推动上游合作伙伴进行绿色低碳转型，又能减少自身原材料、设备、零部件中的碳排放。二是生产过程绿色改革。通过改造生产工艺及流程，减少设备运转的直接碳排放；在能源动力的选择上，偏向于太阳能、风能和水力发电等绿色能源。或者利用技术手段使用电智能化，减少动力端的碳排放；积极进行废旧材料的回收及再利用工作，提高资源利用率，减少环境影响。三是需求侧绿色改革。在产品到达消费者之前的运输配送环节，利用先进技术，大幅减少交通工具的碳排放。在新形势下，资产的建设、使用及管理阶段，企业都受到环境绩效的约束，只有持续推进绿色低碳转型，才能满足市场环境提出的新要求。

政策与管理建议

为了提高国有资产保值增值率，切实维护国有资产安全，提高企业资产管理水平，迈向世界一流，实现长期价值，国家应加强企业投资、境外资产管理、技术发展以及信息安全方面的政策引导；企业应依托战略先行、高层重视、管控闭环、人才培育及治理变革等手段，为资产管理转型保驾护航。

（一）国家层面

一是建立投资方向引导。随着新基建、“一带一路”的纵深推进，中国企业投资更加多元，国内外资产规模不断扩大，资产风险随之增加。对于国家发改委等政策机构而言，降低企业投资风险，帮助企业规划投资路线，引导企业合理投资，实现企业资产资源良好配置至关重要。相关部门可推动建立投资“黑白名单”，对敏感投资行业进行严格把控，引导投资方向，优化投资环境，做好企业增量保质各项工作支持，帮助企业在合作发展的过程中稳中求进。

二是完善境外资产管理。目前国际形势复杂，全球经济、政治、军事不稳定性明显增加，境外投资环境愈加复杂多变，境外资产面临的风险不断提高，国有资产流失的现象屡有发生。因此国家需要进一步加强境外国有资产监管，进行境外资产风险防范体系建设，强化内外部审计监督，严格核查境外资产，深化境外资产领域反腐败工作，进一步防范国有资产流失。同时，国资委等部门可加强管理规范，建立境内外资产“一体化管理”模式，对境外资产进行统一运作，实现境外资产的可视可控，国有资产保值增值。此外，产权交易也是境外资产管理的重中之重，国资委和财政部等部门要明确国外资产进场交易规定，完善交易机制与流程。

三是加强技术发展引领与管控。新基建带动了大量新技术与新兴产业的发展，区块链、物联网、AI、大数据等新技术为企业资产管理“赋能”，引起资产管理方式的变革，如企业利用区块链技术进行资产监控，通过大数据进行资源资产优化配置等。因此，加强新技术发展引领，引导企业进行资产管理转型，以政策支持的方式促进新技术在不同领域的应用和落地是政府关注的重点。在此背景下相关部门可完善技术应用管理框架，加大企业在核心技术领域的投资力度，对有发展潜力的技术予以支持和推广。与此同时，对于新技术存在的潜在发展风险也要加强把控，防范重大风险的发生。

四是关注信息安全保护。平台和新技术的发展和应用促使信息安全管理成为企业资产管理的重要组成部分。但信息安全泄露以及信息系统瘫痪等安全事件屡有发生，给企业资产造成了巨大经济损失。为保证企业信息安全，加强企业资产管理运作，建议政府及相关部门完善数据安全立法，把数据安全纳入法律监管范围，为信息安全保护提供法律支撑，并建立相应规范，强化信息安全风险防御机制；同时引导企业加大对信息安全的投资力度，搭建信息安全保护框架，定期展开风险评估，推进信息安全的应用和发展，从而保障资产安全。

（二）企业层面

一是战略先行。企业必须以战略目标和业务发展为引领，通过深入研究领先实践，并充分结合企业发展阶段、管控模式与管理痛难点，明确资产管理转型的方向和驱动力，制定符合企业管理需求的资产管理转型路径，持续打造一流资产管理能力。

二是高层重视。资产管理转型是“一把手工程”，需要得到企业高层的理解与支持。由于资产管理转型涉及跨部门、跨流程、跨系统，以及境内外的协同管理，需要从公司层面整合各环节需求及长远目标，从公司全局出发统筹安排业财协同及系统边界和定位。

三是管控闭环。企业需要建立有针对性的资产管理转型绩效管控闭环，保障资产管理转型目标的实现及持续改善。首先，分解资产管理转型的总体目标，形成关键任务和具体指标，配置人财物等资源。其次，明确所有人的具体责任，确保权力、能力及回报的对等，保障资产管理转型工作的落实。再次，在过程监控中及时指导和纠正发生的偏离，保障资产管理转型不偏航。最后，通过资产管理工作的评价改进，推动资产管理转型持续优化。

四是人才培育。一流资产管理需要通过管理理念转变及新技术应用等实现管理创新，需要引入一流的业财协同、数据治理、分析建模、新技术应用等综合性人才和先进思想。以资产管理转型创新驱动为契机，在实践中培养资产管理转型的专业知识和技能，提高创新能力、统筹协调能力、变革推动能力。此外，在人才培养体系过程中，还需要打破部门墙，推动组织更加敏捷、共创、高效。

五是治理变革。企业应处理好创新和治理的对应关系，在资产管理转型的背景下，资产的平台属性带来了规模经济和垄断的问题，资产信息与数据高度关联又存在数据安全的问题。在传统方式不适用的情况下，监管和治理方式需要不断变革。以问题需求为导向，依据出现的新问题不断探索适合的解决方法；建立公众、政府、企业、社会多方协力共治共建共享的治理格局；依托互联网和大数据平台打破各治理层级之间的壁垒，全面提升安全治理水平。

结 论

随着数字经济的蓬勃发展，新基建的持续推进和“一带一路”的纵深发展，资产管理的范畴、理念、模式、理念等都发生着较大变化，传统的资产管理模式日益落后于企业不断发展的实践需要，积极谋求资产管理转型，以解决传统管理模式存在的问题，适应经济发展对资产管理的新要求是企业发展的重中之重。领先企业不断逐优，在资产全生命周期管理的基础上，将专业管控、决策支持及生态发展纳入资产管理的范畴，强调多维发展，以财物价值、客户价值、人才价值及社会价值的协同融合，全面构建资产管理的长期价值理念，塑造可持续发展的新引擎。以“四通六化”为特征的一流资产管理体系，在涵盖资产全生命周期流程的各部门协同管理的基础上，依托数据治理，建立高效的分析模型，提供数据驱动的管理决策，以实现服务战略、支撑业务、控制成本、提升效率、优化质量、强化管控及防控风险的目标。从实践经验来看，资源统筹配置、全周期贯通、数据赋能、平台智能化、生态共享和绿色低碳，是企业实现资产管理转型、迈向世界一流、实现企业长期价值的有效途径。

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陈胜德 魏 媛 肖慧苓

安永（中国）企业咨询有限公司

文章来源：《国有资产管理》杂志 2023年第1期